Cum-sa-iei-decizii

Cum să iei cele mai bune decizii

În fiecare zi, în medie, o persoană ia 35.000 de decizii. Acestea pot fi simple sau mai complicate, pot fi luate repede sau mai lent, pot avea influență mică sau mare în viața fiecăruia. După Kahneman, există două tipuri de sisteme de luare de decizii: unul care e responsabil pentru deciziile care nu necesită efort și altul care reprezintă un proces mental bine controlat.

În procesul luării deciziilor, cu toții tindem să credem că deținem controlul asupra unei situații problemă și vrem să fim obiectivi atunci când o rezolvăm. Dar întrebarea este: „Cât de des se întâmplă acest lucru într-adevăr?”. Când luăm o decizie, de obicei, punem în joc: gândirea rațională, emoțiile și experiențele personale din trecut. O altă întrebare pe care ne-am pus-o este: „În ce măsură influențează acestea deciziile noastre?” Pentru că uneori, punând în balanță aceste trei elemente, noi obținem rezultatele pe care le-am așteptat. Alteori, combinația dintre acestea este una nefericită și rămânem dezamăgiți de efectele deciziei pe care ne-am asumat-o.

În acest sens, vă prezentăm o situație cu care ne-am confruntat cu 2 ani în urmă. Interacționând cu mulți manageri de-a lungul timpului, unul din subiectele abordate au fost modul în care se iau deciziile în cadrul organizațiilor în care activează. La un moment dat, am colaborat cu Andrei, manager în cadrul unei companii din România. Andrei lucra timp de 4 ani în organizație, îi plăcea munca pe care o face și dorea să contribuie la ascensiunea rapidă pe piață a companiei respective. Pentru a-și demonstra abilitățile, el s-a gândit că cel mai bun mod este să introducă un produs inovator în piață. După ce s-a consultat cu niște clienți fideli ai companiei, a găsit produsul care se alinia cu ideile lui. Astfel, Andrei a decis să facă tot posibilul ca produsul să fie introdus în lista celor pe care compania le vinde deja cât mai repede. El a mai vorbit cu vreo 2-3 membri din echipa sa referitor la această decizie, dar nu a reușit să discute și cu ceilalți 6 membri. Era prea fericit și entuziasmat de ideea sa, nu voia să piardă timp și era sigur că aceasta va contribui semnificativ la creșterea companiei pe piață. Zis și făcut! În scurt timp după această decizie, așteptările sale nu s-au adeverit. Produsul nou nu se vindea, practic, deloc. Această decizie luată de Andrei, a costat mult compania pentru a-și recupera investiția care s-a adeverit a fi una complet nereușită. Întâmplarea respectivă l-a marcat mult pe Andrei pentru că nu înțelegea de ce planul lui nu a funcționat.  

Unde a fost problema?

Având această discuție cu Andrei, am înțeles unde stă, de fapt, miza problemei. Este vorba despre procesul în care decizia respectivă a fost luată. Emoțiile și entuziasmul de a putea participa la succesul organizației, au contribuit direct la luarea unei decizii care s-a constatat ulterior a fi una prematură. Andrei având experiență și rezultate remarcabile în cadrul organizației, nu a acordat prioritate în consultarea tuturor membrilor echipei sale. Astfel, neavând informații suficiente înainte a putea lua o decizie importantă și fiind presat de emoțiile care îl copleșiseră, a eșuat. 

Din păcate, astfel de situații le-am întâlnit des și nu sunt prezente doar în organizațiile românești. Ele sunt un fapt constatat în organizații la nivel global. Managerii practic nu au încredere în deciziile luate de colegii lor sau nu țin cont prea mult de părerea acestora. Un studiu făcut de Gallup SUA în 2019, ne arată că doar 24% din managerii americani sunt de acord cu faptul că colegii lor iau decizii bine gândite pentru organizația lor. Dacă managerii unei companii pun la îndoială în mod obișnuit deciziile altora, mediul de lucru va genera neîncredere și va încetini ritmul de activitate a organizațiilor. Această constatare este demonstrată de cercetarea Gallup care arată că doar 14% din manageri sunt mulțumiți de viteza de luare a deciziilor în organizația lor. Totodată, aceste realități sunt amplificate semnificativ de criza generată de Covid-19. 

Ce se întâmplă acum în organizațiile din România?

Într-o astfel de perioadă în care guvernează incertitudinea, modul normal de lucru este dat peste cap. În prezent, modelele tradiționale de management se dovedesc a fi inadecvate. Din cauza acestei crize, multe organizații se luptă pentru existența lor pe piață. Deciziile strategice sunt direct corelate cu durata de viață a unei organizații în situații de criză. Un studiu realizat în septembrie de către Marsh Risk Monitor – Covid-19 în care au participat 60 de companii din România punctează faptul că cel mai important risc a cărui expunere a crescut în ceea ce privește supraviețuirea companiilor este criza financiară (35,5%). 

Astfel, putem observa că:

  • deciziile adoptate privind planurile de continuitate a activității îndeplinite de specialiști,
  • măsurile ce vizează managementul riscului și
  • programul de asigurare la nivelul organizațiilor devin fundamentale pentru supraviețuirea companiilor. 

Un alt studiu realizat la începutul lunii octombrie 2020 de McKinsey a constatat faptul că adaptarea la criză a adus noi provocări care se referă la motivația și colaborarea angajaților dintr-o companie. Mai exact, aproape 6 din 10 respondenți din România consideră că aceste două aspecte sunt cel mai slab dezvoltate în această criză. Alți 21% dintre respondenți au menționat faptul că organizațiile în care activează nu au reușit să furnizeze infrastructura și sprijinul necesar pentru muncă. La acest studiu au participat peste 400 de companii cu activități pe diferite domenii cu peste 250 de angajați.

Studiul Valoria, o altă cercetare întocmită în perioada 15 iunie – 31 august 2020 la care au participat 389 de manageri și antreprenori din România, analizează capacitatea companiilor de a performa în mediul economic post-lockdown. În acest moment, cele mai multe companii nu sunt bine pregătite pentru a performa după ce pandemia va lua sfârșit. Nivelul de pregătire al companiilor pentru a crește performanța în contextul actual de afaceri indică un scor de 6,96 din 10, ceea ce prezintă un nivel mediu de pregătire. 

Cifrele, pe care le-am prezentat mai sus, „vorbesc” de la sine. Acestea conturează necesitatea organizațiilor de a avea niște metode bine puse la punct în ceea ce privește luarea deciziilor pentru a face față crizei financiare, pentru a crește motivația și colaborarea angajaților și pentru a performa după ce pandemia va lua sfârșit. Totodată, noi înțelegem că e cu mult mai greu pentru liderii din poziții cheie în organizație să poată lua decizii cu un grad de eficiență înalt, atâta timp cât sunt presați de incertitudinea din exterior și schimbările majore în interiorul organizației.

Întrebarea care intervine aici este: 

Ce fac ca să pot lua cele mai eficiente decizii? 

Răspunsul nostru pornește de la modul în care funcționează creierul când luăm decizii. În cele mai multe cazuri, deciziile noastre, în proporție de 98%, sunt automate, spre exemplu atunci când decidem dacă facem un pas în stânga sau în dreapta când vorbim la telefon. Dacă le-am face conștient, atunci sistemul nostru de gândire ar deveni supraîncărcat. De aceea, la RoCoach, utilizăm modelul Kahneman, care ia în considerare 2 categorii mari de tipuri de luare de decizii: sistemul 1 și sistemul 2. Primul sistem se referă la deciziile pe care le luăm inconștient, automat și nu e necesar un efort. Sistemul 2 de luare de decizii este opusul celui dintâi. Acesta este conștient, deliberat, cere efort și este un proces mental controlat. Rolul nostru este de a evalua, actualiza și proteja sistemul 2 de luare de decizii și rezolvare de probleme. Acest sistem este cunoscut ca și gândirea rațională. Prin coaching cu clienții noștri, reinventăm și privim cu ochi noi o problemă pentru a o putea rezolva. Dacă vă întrebați: „Cum facem acest lucru?” Noi ne concentrăm pe elementele de bază care contribuie la luarea deciziilor și anume: emoții, valori și convingeri, bias-uri cognitive. 

  1. Dacă învățăm să gestionăm emoțiile, ele vor lucra în favorul deciziilor noastre și nu împotriva lor!
  2. Dacă știm să echilibrăm valorile și convingerile noastre cu cele ale organizației, vom putea fi mult mai eficienți!
  3. Dacă știm care sunt metodele potrivite pentru luarea deciziilor, ne păzim de bias-urile cognitive! 

Și aici, vrem să explicăm puțin lucrurile. 

  1. Știm prea bine că stările sufletești și emoțiile profunde fac parte integrantă a calității deciziilor noastre. Există studii care spun că 95% din cunoașterea noastră are loc în creierul nostru emoțional. Fericirea, îngrijorarea, frica sau regretul afectează direct calitatea deciziilor noastre mai mult decât putem să ne dăm seama. Spre exemplu, oamenii care sunt foarte bine dispuși când iau o decizie (cum a fost și în cazul lui Andrei) consideră că rezultatele pozitive sunt mai probabile decât cele negative. Cu alte cuvinte, emoția fericirii subestimează probabilitatea unui rezultat negativ și supraestimează efectele pozitive. Pentru a nu cădea în această capcană, un prim pas pe care trebuie să-l facem este conștientizarea factorilor care cauzează această emoție, astfel efectul emoției respective se diminuează. Dacă încercăm să „controlăm” emoțiile, acestea devin mult mai intense și au un rol mult mai accentuat dacă suntem puși în situația în care trebuie să luăm o decizie. 
  2. De-a lungul experienței acumulate am înțeles că în calitate de lideri în poziții importante în cadrul unor organizații, valorile și convingerile personale pot fi în disonanță cu cele ale organizației. Provocarea liderilor este să găsească un compromis favorabil pentru fiecare parte, atât pentru ei înșiși cât și pentru organizație. Acest lucru nu este deloc ușor de făcut dar este de o importanță majoră. Consecințele care pot urma în cazul în care această dilemă persistă pregnant în activitatea unui manager poate fi dăunătoare progresului pe care îl poate căpăta o companie. Într-adevăr, multe decizii pe care managerii trebuie să le ia sunt sau vor fi dificile și provocatoare, însă nu trebuie să uităm că responsabilitatea este doar de a lua cele mai bune decizii. 
  3. Bias-urile cognitive sunt rezultatul încercării creierului fiecărei persoane de a simplifica procesarea informațiilor. Acestea funcționează atunci când vrem să luăm o decizie sau când vrem să dăm sens lucrurilor care se întâplă în jurul nostru. Indubitabil, creierul nostru este puternic dar este supus unor limitări. Cu toții preferăm să credem că „Acest lucru nu e valabil pentru mine!”, însă uneori atragem atenție doar știrilor care ne confirmă opiniile; dăm vina pe factori externi atunci când lucrurile nu merg bine; presupunem că oamenii care ne înconjoară împărtășesc aceleași viziuni ca noi sau nu mai stăm să cercetăm amanunțit un subiect pentru că suntem convinși că deja știm despre ce e vorba. Dacă v-ați regăsit pentru un moment măcar în una din aceste situații, atunci bias-urile cognitive au contribuit la faptul ca să gândiți sau să procedați în acest mod. Majoritatea dintre noi când vrem să decidem ceva, preferăm să credem că suntem obiectivi, logici și capabili să analizăm toate informațiile posibile. Însă, din păcate, aceste bias-uri ne împiedică și putem lua decizii care sunt cu un grad de eficiență slab. 

În concluzie:

Criza, restructurările organizaționale, emoțiile, valorile, bias-uri cognitive, acestea în tandem pot influența exponențial deciziile pe care trebuie să le facem în organizație. Pentru a putea diminua efectele acestora avem nevoie de metode verificate, care chiar produc efecte remarcabile. Noi știm despre aceste metode cum le putem implementa pentru a crește eficiența fiecăruia în cadrul organizației. 

Dacă vrei să știi toate secretele în procesul de luare a deciziilor bune? Trimite-ne un mesaj și programează-ți o discuție de explorare probono cu unul dintre coach-ii RoCoach aici: https://coaching.ro/coaching-de-criza/

Leave a Comment

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.

Scroll to Top