infrastructura-leadership

O infrastructura a performantei in leadership

Povestea: Acum mai bine de 10 ani, am primit un telefon din Viena, de la unul dintre directorii regionali (cel care avea in responsabilitate Europa Centrala si de Est) ai unei companii multinationale de renume din sectorul de servicii financiare. Subiectul apelului neprogramat era o dificultate reala pe care acest senior in managementul organizatiei o avea cu unul dintre membrii echipei sale. Mai pe scurt, era una dintre acele situatii de care mai toti coachii si consultantii se feresc: “ori incepe o schimbare, ori renuntam la el”.

Evident, subiectul schimbarii cerute (de nenumarate ori) si dorite (cu o intensitate care ajunsese sa frizeze disperarea) era legat de comportament. Spun evident pentru ca ne este binecunoscut principiul conform caruia oamenii sunt angajati pentru competentele lor si sunt dati afara pentru comportamentele lor. Niciodata invers, din nefericire!

Dupa cateva zile am avut ocazia – de data aceasta programata cu grija! – sa ma intalnesc cu managerul care ma apelase telefonic. In acea intalnire am aflat ca cei doi lucrau de putin timp impreuna, ca erau destul de bine aliniati la nivel de valori personale si ca ceea ce il deranja teribil pe partenerul meu de dialog erau o serie de situatii specifice in care colegul dumnealui, pur si simplu, nu reactiona ”cum trebuie”. Am chestionat indelung acest ”cum trebuie”, inainte de a trece mai departe: obiceiuri, cultura, norme implicite sau explicite etc. Intalnirea s-a terminat, tin minte, cu o senzatie impartasita de amandoi: lucrurile devenisera clare ca lumina zilei. Construisem impreuna o descriere comprehensiva a realitatii acestei relatii profesionale. Eram bine.

Dupa alte cateva zile, am primit telefon de la cel in cauza. Era …pregatit de seful sau. Voce fortat pozitiva, cerand o intalnire in care sa vedem daca putem colabora. I-am dat 100% dreptate, recunoscand genul de atitudine reactiva care apare de obicei dupa o fortare de contract psihologic. In intalnirea care a urmat, managerul mi-a creat un tablou destul de diferit al situatiei: o intreaga cariera cu rezultate mult peste medie, proiecte interesante, provocari grele duse la bun sfarsit. Prezentul acestui tablou era destul de tern: lipsa de resurse, o misiune perceputa ca imposibil de dus la capat de mai toata lumea din organizatie, insecuritatea propriei echipe de management etc. etc.

Inca din primele minute de dialog, am realizat ca omul este un introvert ascuns. Ascuns, in sensul in care mai toata viata lui profesionala a fost expus la roluri de coordonare de echipe extraverte, de ”cuceritori de noi teritorii”. In plus, autocritica personala era la un nivel atat de inalt, incat aproape imi venea sa il intreb daca a copilarit in vreunul din statele din blocul comunist! Nu era cazul. Comportamentul autocritic se manifesta, de obicei, in lipsa celui opus, de recunoastere, de la altii.

Scurtand povestea la maxim va pot spune ca am stabilit un contract de dezvoltare, pe urmatoarele directii (obiectivele nu le trec aici, fiind subiect de secret profesional):

a. Management – ce tehnici si procese are nevoie sa invete si sa practice astfel incat sa reuseasca

b. Atitudine fata de altii – sa invete sa ii considere pe colegi la fel de importanti ca pe sine (nu mai mult sau mai putin importanti)

c. Atitudine fata de sine – sa exerseze integrarea si folosirea celorlalte doua directii, devenind constient de auto-limitarile propriei minti

Am lucrat impreuna aproape 2 ani, de cele mai multe ori cu 2-3 discutii pe luna. Inca din primele sedinte, am ajuns sa realizam impreuna ca vorbim de o dezvoltare de abilitati de leadership. Mai precis, vorbeam de o dezvoltare dinspre interior inspre inafara, dinspre abilitatile, valorile si practicile cu care era obisnuit, catre situatiile si contextele cu care se intalnea zi de zi.

Rezultatul? Omul a devenit atat de bun, incat a intrat in procesul de succesorat – cu toata neincrederea sefului lui direct – si a devenit, dupa 3 ani de la primul telefon, managerul pe Europa Centrala si de Est al companiei.

Modelul de interventie:

A dezvolta un om nu este o treaba usoara. De fapt, este o munca atat de grea, incat mai toata lumea din industria de dezvoltare globala alege sa bombardeze clientii cu informatii in speranta ca acest bombardament – mai mult sau mai putin spectaculos si relevant – va prelua functia de dezvoltare. ”Cartea/cursul asta iti va schimba viata!” se aude pe toate holurile acestei industrii. Nimic mai fals! Munca continua, asidua si deseori extrem de grea iti schimba viata. Aplicarea cunostintelor in moduri noi, modificarea comportamentelor deja exersate pana la nivel de obisnuinta sau renuntarea la acestea o face. Nu o carte. Sau un curs.

Cunosc extrem de putini oameni care reusesc sa isi transforme propriile comportamente si atitudini cu relativa usurinta. Pana si la ei, admirabilii, aceasta transformare se intampla in niste conditii foarte specifice. Ei bine, va pot marturisi ca fara instalarea acestor conditii eu unul nu ma pot apuca de treaba. Modelul de interventie pe care l-am folosit cu directorul din studiul de caz de mai sus a presupus, inainte de toate, agreerea unei structuri de gandire clare si ne-echivoce. Pasii de implementare ai acestei structuri au fost agreati in urmatoarea formulare:

1. Incepem orice pas cu o tinta clara. Altfel nu ne apucam de treaba.

2. Definirea clara a tintei contine si cauzele reusitei atingerii ei.

3. Separam diversele cauze si identificam activatori pentru fiecare cauza in parte.

4. Ne asiguram ca acesti activatori sunt tangibili, in termeni de timp, marime etc.

5. Succesul este, de obicei, bazat pe intelegerea conditiilor specifice in care el apare. Si asta inainte de a porni la drum.

Pe langa acesti pasi practici, am mai agreat un set de principii vii, aplicabile in fiecare interactiune cu ceilalti. Nota bene, aceste principii au valoare de activatori personali (vezi pasul 2 de mai sus) in directia transformarii comportamentelor si atitudinilor profesionale. Va recomand sa le folositi ori de cate ori simtiti ca este nevoie.

· Actioneaza in mod consistent (fa ce zici ca vei face).

· Arata loialitate echipei si oamenilor cu care lucrezi.

· Arata orientarea ta catre calitate, in orice situatie.

· Fii pregatit sa te responsabilizezi, tu in primul rand.

· Arata initiative, nu astepta sa ti se spuna ce si cum sa faci.

· Demonstreaza ca esti onest si de incredere.

· Fii pregatit sa afli de la ceilalti cum sa devii mai bun.

…si ultimul, care concide cu ceea ce RoCoach si-a propus ca misiune pentru piata din Romania si din toata Europa de Est, prin programul de dezvoltare Calatorie spre performanta:

INVATA.

…Invata in fiecare zi ceva nou despre cum sa faci mai bine ce ai de facut.

…Invata practic ce nu stii inca sa faci.

…Invata de la cei mai buni decat tine.

…Invata prin orice tip de canal de informare.

…Invata detaliile care te ajuta sa ajungi unde ti-ai propus.

…Invata sa te conduci, din ce in ce mai bine.

Leave a Comment

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.